每个同行的工业加工的同样的工作，但属性却有大不同，那就是企业的部分主要生产传力接头的安排人员。

而主要生产传力接头计划安排人员则不同，他们一般隶属于某一管理职能部门，只能根据车间上报的生产报表了解当前传力接头生产任务的完成进度和生产执行能力的总量信息。在他们的头脑中，普遍认为掌握生产执行能力的总量信息就己足够了，至于在力使用中出现的矛盾，应该由车间计划人员解决。因此，在安排主要生产传力接头计划时，只要任务总工时和能力总工时基本平衡，就认为该计划是可行的。实际上，即使生产执行能力供需总量是平衡的，仍有可能出现问题。例如，平衡阀产品若要都要求在5月中旬以前交货，如果产品时间排序计划不提前，可能会造成推迟，给企业造成赔偿，在需要在工人加工传力接头产品时，产品会在这个加工时间为两百小时，产品要在以上的加工时间为两百多个小时，工人每月可供支配的能力工时为四五十个小时。从前几次的任务与执行能力工时比较来看是满足要求的，但若严格按计划交货要求看，则必有一种传力接头管件的产品要延误出产。如果先安排传力接头产品的投产，它将占用前一个月的全部工时才能按时交货，这样产品就要延误交货期一个月。反过来也一样。

我们可以在主要生产传力接头计划中仅做到总量平衡，或预留人员在车间实际执行时仍会碰到所未知的加工问题。先解决这一问题，须把计划的安排与生产执行能力的最新状态结合起来，保证每一个最新排入计划的传力接头产品，其出产要求与可供支配的剩余能力一致，避免产生在能力使用上的冲突。